Martes, 28 Julio 2009 04:00

El aborigen y las 10 moralejas impúdicas. Una Fábula de ISO 9000 e ISO 14000. – Lecciones para las empresas que inician proyectos… - PRIMERA PARTE -

Escrito por 
Valorar este artículo
(1 Votar)
El aborigen y las 10 moralejas impúdicas. Una Fábula de ISO 9000 e ISO 14000. – Lecciones para las empresas que inician proyectos… - PRIMERA PARTE - - 4.0 out of 5 based on 1 vote

Por: Ing. Carlos Alberto De Gracia Núñez
Presidente – QESS Inc. – Costa Rica - Panamá
Director Técnico – Suprema Qualitas – República Dominicana
Miembro del INTE CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central – Costa Rica


La historia que les voy a narrar es parte de un documento anónimo que circuló entre auditores de importantes firmas de certificación a finales del 2002.

Para hacerlo más rico, hemos decidido hacerlo en varias partes. Esto nos permitirá cumplir con nuestro propósito, el cual no es solo la narración, sino explicar como evitar las “moralejas impúdicas” que son el tema en cuestión de la historia.

Al lector le solicitamos la mayor apertura para sacar provecho de las enseñanzas de la historia. De modo, que el mensaje se pueda llevar a la implementación de un sistema de gestión de la calidad o de gestión ambiental.

 

 

 

Cierta vez, en la tribu de los Shoar, los hombres castigaban a sus mujeres. Si se bañaban en el río, les pegaban; si no se bañaban, también. No importaba la causa: les pegaban. Cuando vinieron los hombres blancos se horrorizaron y le dijeron al Gran Jefe que no comerciarían con ellos si no detenían tal barbarie. Le pidieron que enseñara a los hombres a respetar a sus mujeres y, mientras no lo lograran, ellos no volverían.

 

¿Cómo sabrá el Hombre Blanco cuando volver a nuestra tribu?- preguntó el Gran Jefe.

 

Muy sencillo- le dijeron los hombres blancos -. Enseña a tus hombres a respetar a sus mujeres y, cuando uno lo logre, le colocas un cintillo blanco en la cabeza. Cuando todos tengan un cintillo blanco, nos avisas con señales de humo y vendremos con nuestra mercancía... El Gran Jefe quedó muy pensativo. "Respetar a las mujeres" podía significar cualquier cosa, así que publicó una norma en el tronco de los árboles, que decía: "Desde hoy se prohíbe pegarles a las mujeres en la cara".

 

Los hombres de la tribu cumplieron el edicto. No pegaron a sus mujeres en la cara, pero sí en el cráneo, en la espalda y en otras zonas no prohibidas. Al cabo de poco tiempo todos los varones tenían un cintillo blanco. Los hombres blancos vieron los cintillos, felicitaron al Gran Jefe y comenzaron a hacer negocios con la tribu. En los discursos, se destacó a esta esforzada tribu, que "ha logrado éxitos en el respeto a sus mujeres".

 

Moraleja 1: Si las normas ISO 9000/14000 establecen el "qué" y cada empresa decide el "cómo", una manera fácil de conseguir un certificado es fijarse un "cómo" muy poco exigente.

 

Moraleja 2: ¿Lograron los Shoar respetar a sus mujeres? Claramente no. En su caso, el cumplimiento del propio estándar no les aseguró alcanzar un objetivo superior.

Comentarios a las moralejas

Moraleja 1

 

Efectivamente, hay que tener presente que la norma no indica “cómo”, sino “qué”. Otro punto fundamental, es que los “qué” están relacionados con los requisitos mínimos que un sistema de gestión de la calidad o de gestión ambiental (según el TC 176/ TC 207) debería tener. Las empresas olvidan este punto y muchas veces cuando alcanzan una certificación rápidamente utilizan “eslogans” que en la mayoría de los casos no se asocian a una mejora de la satisfacción del cliente, desempeño ambiental o del desempeño de los procesos, lo cual genera mucha confusión interna y externa. Algunos de ellos son “ISO 9000 Calidad Total”, “ISO 9000 Excelencia”, “ISO 14000 es NO CONTAMINACIÓN”, “Es que ahora que somos ISO 9000 solo damos productos de CALIDAD”. Parece que las empresas están más preocupadas en un proyecto ISO 9000/14000 por el mercadeo que por la mejora en su desempeño.

 

Ponerse un “cómo muy poco exigente” es responsabilidad de todos los que trabajamos en un proceso de implementación. La ALTA DIRECCIÓN tiene responsabilidad cuando el objetivo es el “cartón” y no un buen sistema. Cuando ello ocurre, no importan los medios sino el resultado. Es común escuchar: “No hagan más cambios que aquellos que solicita la norma, si la norma no lo pide, no lo hacemos”.

 

Esta práctica va en contra de unos de los ejercicios más valiosos de implementar un sistema. Revisar nuestras prácticas actuales para mejorarlas. Si es necesario un cambio radical, éste debe hacerse en beneficio de la organización no de la norma. Estos cambios (políticas, estructuras, procesos, recursos) son los que realmente dan valor a un sistema de gestión, no hay que olvidar que independientemente de la certificación, toda organización es exigida en resultados por sus clientes, accionistas, colaboradores. Además, la inversión en la implementación de un sistema se debe de traducir en beneficios.

Otro (s) responsable (s) es (son) los miembros de los equipos de implementación, dónde por salir del paso, muchas veces no se cuestiona el proceso actual. No sabemos si agrega valor al cliente y a la organización. Es doloroso ver como el proceso de implementación se toma como una carga, como algo al cual le dedicó el tiempo que me resta después que realizar mis labores “importantes”.

 

La idea de la norma con la implementación del enfoque a procesos es que se analicen los procesos actuales, ya que el sistema es un sistema de procesos que tiene que colaborar con la obtención de los resultados de la organización (políticas, objetivos y metas).

 

No menos responsables son los consultores, instructores, auditores y cualquier otro profesional que apoya procesos de implementación. Esto porque muchas veces no responden a los verdaderos intereses de las organizaciones. Es común: “Mira no te compliques, aquí podemos darle la vuelta”. Este “darle la vuelta” implicaba no incorporar en el sistema a procesos que son críticos para el logro de la satisfacción del cliente o el buen desempeño del producto. Era común ver con la versión anterior de la norma, los propios consultores recomendando a las empresas no incorporar diseño y desarrollo en el sistema, aún cuando era un requisito que si tenía aplicación (Oye para que complicarse, mejor te certificas ISO 9002:1994, en vez de ISO 9001:1994). Esto con el propósito de “no complicar el sistema”, “terminar lo más pronto posible”, “disminuir la inversión en la implementación”, “eso no se entiende”. Más preocupante era ver como muchos organismos certificadores fueron cómplices en este tipo de decisiones.

 

La paradoja era que siempre que algo salía mal, la culpa era de la pobre “norma”. Cuando en realidad no supimos afrontar una realidad. Los únicos responsables por un sistema de gestión somos aquellos que participamos en su desarrollo.


Moraleja 2

 

El no alcanzar un nivel de desempeño superior se convierte en la norma cuando hacemos el mínimo esfuerzo. Esto es precisamente lo que ocurre con muchas organizaciones, aún certificadas, hacemos el mínimo. A esto en el CTN 176 se llama la “minimización”. Es una enfermedad muy común entre las organizaciones. Mire que es “hacer el mínimo del mínimo”. Si la norma establece el mínimo, quedarnos haciendo únicamente lo que la norma requiere nunca nos va a llevar a un nivel de desempeño superior.

 

A modo de ejemplo, en la familia de normas ISO 9000 existe la guía ISO 9004:2000. Solo hágase una pregunta (si ya esta certificado): ¿Cuándo inició la incorporación de las recomendaciones del documento ISO 9004:2000 a su sistema de gestión de la calidad?. Si la respuesta es: “no ha iniciado”. Con todo respeto, en su organización hay rasgos de “minimización”. El documento ISO 9004:2000 fue concebido para orientar en su organización un proceso de mejora del desempeño a partir del establecimiento de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000.


Ejemplos, de este tipo hay muchos. ¿Cuántas proyectos de mejora se están desarrollando su organización? ¿Cuántas nuevas técnicas de gestión de la calidad estamos implementando?

 

En resumen, la norma es una tecnología de la calidad (conocimiento). Los beneficios que podamos obtener con ella son muchos, pero es responsabilidad de todos asegurar que no olvidemos cual es el propósito de implementar un sistema de gestión, el logro de la política, los objetivos y las metas. Hay que tener mucho cuidado con los fanáticos y los enemigos de la norma, aquellos para los que es más importante la documentación, la burocracia, los controles efectivos, no afrontar cambios radicales (que se requieran) y hacer el mínimo esfuerzo.

 

Leído 9278 veces Modificado por última vez el Domingo, 06 Julio 2014 00:12
Carlos A. De Gracia Núñez

Ingeniero Industrial. Socio-Fundador y Gerente Técnico de Suprema Qualitas, S.R.L. Con más de 15 años de experiencia. Profesor de maestría en el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Consultor-Instructor. Auditor Líder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Auditor de Sistemas Integrados ISO 19011. Miembro de ASQ, INTECO, CFIA, INLAC, CTN 176 e INTE CTN 207 Comité Central – Costa Rica. Es uno de los primeros consultores en lograr la certificación de un sistema de Gestión Integrado en el área centroamericana. En República Dominicana ha participado en varios proyectos de Consultoría y Auditoría. Responsable de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en empresas del sector manufactura, servicio y gubernamental.