Jueves, 06 Agosto 2009 04:00

Como el Balanced Scorecard ayuda a competir en la crisis

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Por: Gilberto Quesada

Grupo Kaizen, S.A

www.grupokaizen.com

 


 El BSC y la recesión

Dice David Norton que la reducción de costos no es una fórmula válida para sobrevivir en una situación económica difícil como la que estamos viviendo. Hacer recortes de personal, publicidad u otro tipo de gastos sin considerar como esto puede afectar la estrategia puede ser muy peligroso. Es necesario tener presente los objetivos críticos y las relaciones causa-efecto que fueron establecidas, sino es así pueden llevar la empresa a salirse del rumbo trazado, poniendo en peligro su estrategia a largo plazo y cumplir su misión. En lugar de hacer eso, es preferible un replanteamiento del mapa estratégico, utilizando como guía el modelo de seis etapas que se planteó en el último libro “The Execution Premium y utilizarlo para cambiar de inmediato a un plan de corto plazo de forma rápida, midiendo de forma cercana cual es el impacto de esos cambios.

 

 

 

Para los que no lo conocen, el modelo consta de de 6 etapas:

 

  • Desarrollar la Estrategia: Definir la Misión, Visión y valores, analizar el entorno y definir la estrategia de diferenciación
  • Planear la estrategia: en este sería trasladar la estrategia del largo al corto plazo. Esta es la etapa en donde se desarrolla el mapa, se definen los objetivos, indicadores, metas, iniciativas y el presupuesto para lograrlo.
  • Alinear la organización: tanto los procesos clave, como los de apoyo y al personal de la organización
  • Ligar la estrategia con las operaciones: relacionar la estrategia con los presupuestos operativos.
  • Monitorear y aprender: realizar reuniones de seguimiento.
  • Probar y Adaptar: validar los indicadores y plantear nuevas iniciativas.

 

En el proceso de crisis en que estamos, para la etapa uno recomienda, simple y llanamente cambiar la estrategia, para la etapa de planeación o trasladar la estrategia, sugiere replantear tanto los objetivos como los indicadores, volver a priorizar las las iniciativas estratégicas y las inversiones.

Luego sugiere que de inmediato comunique a toda la organización, los cambios en la estrategia, los cambios en las prioridades y la necesidad de un re alineamiento de las distintas áreas de la empresa. Para la etapa cuatro sobre ligar las operaciones con la estrategia su consejo es enfocarse en el corto plazo protegiendo el largo plazo y utilizar modelos de pronósticos.

Por último sugiere que en la etapa de monitorear y aprender establezca un horizonte de corto plazo y reaccione con rapidez. Para la etapa de probar y adaptar recomienda: analizar la información con mayor frecuencia y buscar nuevas oportunidades de negocio.

Tiene mucha razón cuando dice “hoy día los gerentes ya no hablan de estrategia, de productos ni de clientes, solo quieren actuar”. En estos momentos cualquier error puede ser fatal, un fallo en la ejecución de la nueva estrategia podría poner a la organización en un serio peligro, no hay espacio para equivocaciones. Como todos hemos visto, el nuevo gobierno con Obama a la cabeza ha buscado cambiar muchas cosas, pues el estado de la economía obliga a ello. Dice Norton que dos cosas no van a cambiar: la necesidad de tener una estrategia y la necesidad de ponerla a funcionar.

Si se da un cambio en la estrategia implica que se debe mover del plan de largo plazo, a un plan para sobrevivir en el corto plazo. Debe hacer ajustes a la estrategia un nuevo rebalanceo de sus hipótesis y las relaciones causa efecto. Habrán objetivos que toman una mayor importancia, los cuales se debe tener presentes ahora más que antes y buscar asignar los recursos necesarios, principalmente ahora que la liquidez es escaza y los ingresos están mermando. Norton no recomienda que tengamos presente el mapa de ruta o mapa estratégico, pues ahí se describe con claridad cuales resultados usted estaba buscando y como esperaba alcanzarlos. Tres consejos nos brinda para los momentos que estamos viviendo: “velocidad, flexibilidad y adaptabilidad al cambio”.

La nueva estrategia va a requerir nuevos presupuestos indicadores, y metas y principalmente de nuevas iniciativas que son con las cuales se logrará el cambio. Es probable que se requiera analizar los elementos de la estrategia orientada al costo o excelencia operacional. Si esta era importante en época normal en un periodo de recesión cobra vital importancia. Si es difícil incrementar los ingresos, tiene la opción de reducir los costos, pero sin olvidar reducir los riesgos. El tablero o dashboards se convierten en un excelente aliado para monitorear el desempeño de los nuevos planes y mantenerse informado para actuar de inmediato y hacer los ajustes que sean necesarios. Es en la tormenta cuando los pilotos más valoran el navegar con instrumentos. Los tableros le permiten monitorear lo que sucede, pero debe aumentar la frecuencia con que analiza los datos, puede ser cada mes, semana e inclusive revisarlos cada día. Si usted no cuenta con información crítica, realmente se encuentra en problemas. Tal vez es aquí en donde se valora el poco cuidado al desarrollar un Cuadro de Mando. Pero si no lo tiene, es el momento de construirlo de forma rápida aprendiendo en el camino, este proceso equivale a rediseñar un avión durante una tormenta mientras se mantiene volando. Norton dice que con el BSC usted puede monitorear la estrategia, pero con los tableros (dashboards) usted monitorea el desempeño de la organización. Un piloto de avión puede monitorear que tan lejos está de su destino final, cuánto tiempo tardará en llegar, según su plan de nuevo, pero solo los instrumentos le mostrarán el desempeño del avión y hacer los ajustes necesarios.

Aspectos que interesan:
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Indicadores:
Identifique los indicadores adecuados que le permitan alcanzar el éxito estratégico .
Comprenda los obstáculos que existen para el aumento de la productividad organizacional .
Vincule el BSC a iniciativas como el Lean Manufacturing o el Six Sigma que impulsen la línea de resultados.
Utilice los indicadores claves de desempeño para transformar su negocio.
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Monitoreo:
Aclare la relación entre los indicadores de resultados y la creación de valor.
Vigile el desempeño en situaciones inusuales.
Aprenda a gestionar grandes volúmenes de datos en entornos complejos.
Cambie el enfoque estratégico a medidas operativas.
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Gestionar:
Evitar errores comunes en la forma de visualizar los datos.
Administrar las relaciones con los clientes y empleados para el crecimiento empresarial
Utilize instrumentos de predicción de mercados.
Cree una cultura de desempeño que se apropie y genere cambios.

No se deben olvidar otras herramientas como el Benchmarking, CRM (Gestión de las relaciones con los clientes) o bien la inteligencia de negocios, éstas le proveen nuevas formas de buscar oportunidad más allá de lo que se ve a simple vista (minería de datos), inclusive las tablas dinámicas, cubos y el concepto Olap, se convierten en un poderoso aliado, no solo para conocer el desempeño de su organización, sino para de inmediato probar cuales son los principales inductores que impulsan ese desempeño. Es en estos momentos en donde la creatividad e innovación son más necesarias, es posible que encuentre nuevas ideas que podría transformar radicalmente su negocio.

Recientemente leíamos queCuando la vida de una persona se ve amenazada, el cuerpo se adapta estupendamente para pelear o morir. Se desvía el flujo de sangre a los pulmones y otras áreas críticas. Las pupilas se dilatan para mejorar la visión y la audición es más nítida. Se acelera la respiración, los latidos del corazón, y los tiempos de respuesta. Se mejoran las probabilidades de supervivencia.

Si una empresa pudiera responder de esta manera brillante a los peligros de una recesión, las cosas serian diferentes. En lugar de ello, los ejecutivos a menudo luchan por distinguir entre lo que son actividades críticas y las que son menos relevantes. Sus decisiones se ven obstaculizadas por la pérdida de concentración, disminución de la creatividad, y una incapacidad de percibir y aprender de la nueva información disponible. Cuando eso sucede, las probabilidades de supervivencia se deterioran.

El objetivo de la estrategia en una recesión es el de ayudar a terminar en el lado correcto de los índices de mortalidad, no sólo sobrevivir, sino prepararse para crecer, como Darwin propuso, eliminar las fuerzas de los competidores más débiles”.

Son momentos de crisis, pero solo sobrevivirán los que se muevan más rápidos y en la dirección correcta.

Para leer más: ver artículo original en idioma inglés visitar:

http://www.thepalladiumgroup.com/KnowledgeObjectRepository/Norton_D_Article.pdf

Ver la versión en video: View the video version>>

 

Para ayudas de emergencia escribir a Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

 

How a Management System Helps you Cope with a recession, by David Norton, May- June 2009

Winning in Turbulence, Clarify Strategy, By James Allen and Darrell Rigby, adelanto del libro de Bain & Company.

 

 

 

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